Eestis on olnud küllaga eriolukordi: kaaperdatud lennuk, vanglamäss, lapsed pantvangistanud isa, enesetapuähvardused, äpardunud rattamatk… Nendel puhkudel astuvad mängu eriväljaõppe saanud inimesed. Mida neilt n-ö ärilises tavaläbirääkimises õppida on, kirjutab Arno Baltin.
Meeskonnatöö
Kui ka mõnest põnevusfilmist jääb teistsugune mulje, on kriisiläbirääkimine alati meeskonnatöö. Inimene, kes eriolukorras teise poole või selle esindajatega suhtleb, on piiratud otsustusõigusega. Meeskond aitab ette valmistada (kogub teavet, analüüsib), hoiab läbirääkijal silma peal (inimene on ekslik) ja turvab teda, on talle alibiks (piiratud volitused).
Seda põhimõtet järgitakse meil kahjuks vaid osaliselt. Olen näinud/kuulnud järgmisi lahendusi: isegi kui meeskond saab ülesande läbirääkimised ette valmistada ja osa kollektiivsest ajust istub ka läbirääkimistelaua taha, asuvad juhid soleerima. Vahel ei võta nad vaevaks meeskonnatöö tulemustega tutvuda, visates tekstile pilgu peale viimasel hetkel enne kõneluste algust, mõnikord ei võta aga soovitusi arvesse.
Läbirääkijale tähendab meeskonnapraktika teatud hoiaku või suhtumise hoidmist: mittemina, vaid meie. Nii et esindajale antud suunistes tuleb omavahel eelnevalt läbi rääkida, kokku leppida.
Vastaspoole hindamine
Enamasti tahetakse läbirääkimiste kaudu jõuda mingi käegakatsutava tulemuseni – selleni, et vastaspool teeks mingeid järeleandmisi (leevendaks näiteks pantvangide olukorda). Selle eest tahab ta midagi vastu saada. Nii toimub vahetus, vorst vorsti vastu. Esimene säärane vahetus võib olla isegi väga sümboolne (mingi lubadus, mille täitmist saab kontrollida) – see on vastaspoole ja temaga tekkinud suhte usaldusväärsuse kontroll.
Kriitiliseks küsimuseks on siin see, kas vastaspool suudab ratsionaalselt mõelda, mõistlikult arutleda ja sõna pidada. Siin on vaja hinnata esimese kontakti põhjal vastaspoolt, tema võimeid. See omakorda tähendab head kontakti loomise ja hoidmise oskust, valmisolekut ja võimet sisse elada vastaspoole maailma, tema seisundisse, oskust lugeda nii sõnade vahelt kui sõnatut käitumist.
Kuulamine
Uurimustulemuste põhjal on kriisiläbirääkijad kuulamisoskuste poolest mäekõrguselt teistest üle. Nad esitavad rohkem küsimusi, sõnastavad öeldut sagedamini ümber ja teevad vahekokkuvõtteid. Nad peegeldavad tagasi oma muljet teise poole seisundist.
Kuulamine on oluline kontakti loomisel, teise poole vajaduste väljaselgitamisel, kauplemisel ning lõpuks tema esialgsetest kavatsustest loobumise vormistamisel. Kriisiläbirääkijad õpivad kuulamisoskust väga ekstreemsetes olukordades. Neile tekitatakse kunstlikke segajaid ja takistusi teise poole kuulmisel ja kuulamisel, pannes nii proovile nende keskendumisoskuse, võime säilitada meelerahu ja selget mõistust.
Üks kuulamisoskuse juhtlauseid kõlab nii: „Kuula, mida ta ütleb, mida jätab ütlemata ja mida ta mingil põhjusel öelda ei saa!“ Lihtsamat teed pidi minek on lähtuda stereotüüpidest, kuulda seda, mida niigi teatakse ja leida lihtsalt kinnitust oma eelarvamustele.
Emotsioonidega toimetulek
Eriolukorda iseloomustavad muidugi tugevad emotsioonid. Nende tõukejõuks võib olla hulk käegakatsumatuid asjaolusid, nt au, õiglus, enesehinnang, tõrjutus. Kohtunikel on kombeks osapoolte emotsionaalseks kippuvaid seisukohavõtte vaigistada sõnadega: „Jätke emotsioonid kõrvale, rääkige asjast!“ Kriisiläbirääkimistel selline lähenemine ei toimi. Emotsioonid on osa tekkinud olukorrast, võimalik, et selle põhjustajad. Lapse pantvangistanud pereisa sage nõue politsei läbirääkijaile on võimalus rääkida oma abikaasaga. Üks Korea sõja käigus toimunud kohtumine vastaspoolte vahel lõppes ilma milletagi pärast tund aega kestnud vastastikust vaikimist. Selle maine, kes esimesena rääkima hakkab, oleks kahjustada saanud, ja maine oli rahust tähtsam.
Äri pole muust ilmast kõrge taraga eraldatud. Ebaõnnestumised või hirm nende ees võivad mõistuse halvata. Läbirääkija jaoks tähendab emotsioonide teema nii teadvel olemist omaenda emotsioonidest kui nende juhtimise võimet. Teisalt tähendab see suutlikkust vastaspoole emotsionaalset eneseväljendust aktsepteerida ja võimalusel tema tundeseisundeid suunata (nt rahustada).
Järeltöö
See koosneb kahest osast: emotsioonide tuulutamisest (debriefing) ja sisulisest analüüsist (defusing). Nii nagu ettevalmistus, on ka järeltöö läbirääkimiste protsessi täisväärtuslik osa. Seda on vaja osalejate seisundi taastamiseks, meeskonnasiseste suhete korrastamiseks ja õppimiseks. Midagi on igast kogemusest õppida ja see tuleb mingil viisil sümbolitesse panna – sõnastada, skeemiks kujundada, joonistada vmt.
N-ö tavaolukordade lahendamisel on järeltöö põhjendatud ebaõnnestumise korral, et uurida selle põhjusi. Ent meeskonnavaimu ülalhoidmiseks ja õppetunni saamiseks on sama oluline sõnastada, mis sai hästi tehtud: tänu kellele ja millele me saime oma eesmärgi teostatud.
Järeltöö jaoks tuleb võtta eraldi aeg, et kogetut mõtestada ja järeldused meeskonnas läbi arutada. Seda on kergem teha mingis kindlas vormis või raamistikus (küsimused, skaalad, mille abil kogemust hinnata). Näiteid aruteluteemadest: kuidas osalejad oma rollide ja ülesannetega toime tulid; taktikaline planeerimine – kui palju variante läbi mõeldi; kas ja kuidas õnnestus riske vähendada; tulemus – millel õnnestumine tugines, mis oli ebaõnnestumise põhjus; millised variandid jäid läbi proovimata.
***
Need viis soovitust ei ammenda muidugi teemat. Selleks et tavaolukordades kriisiläbirääkimistest sügavamat kasu lõigata, tuleks olukordi põhjalikult võrrelda ja leida sarnasused-erisused. Eriolukordade tunnuseks on oht elule, valmisolek lahendada olukord jõuga, läbirääkija asumine a priori „õigel poolel“ (õiguskorra kaitsel). Eriolukorda lahendavas meeskonnas kehtib käsuliin, lahendamise käik jääb enamasti üksikasjades kõrvalseisja jaoks varjatuks. Läbirääkimiste võimalikul ebaõnnestumisel on suur mõju ja seda elavad raskelt üle ka läbirääkijad ise.
Loe lisaks: Ellonen, E., Nurmi, L., Raivola, P., Välitalo, T., Välitalo, U. „Politseitöö psühholoogia.“ Tallinn 2002, Sisekaitseakadeemia (1. ptk – Konfliktijuhtimise mudel).
Allikas: Director