Kindlasti on lihtsam oma elevandiluutornis istuda ja sealt käsklusi jagada. Aga see pole eriti motiveeriv. Sinu alluvad pole lihtsalt käsutäitjad, nii et sa pead neid oskuslikult veenma. Kuidas seda teha, räägivad Meeli Mullari ja Martin A. Noorkõiv.
John F. Kennedy ja Lucius D. Clay, kindral, kes juhtis pärast Teist maailmasõda Lääne-Saksamaa ülesehitustöid, viisid mõlemad läbi väga suuri muudatusi. Kuid ühes asjas olid nad väga erinevad: Clay tegi seda käskudega, Kennedy veenmise abil.
Juht valib iga päev, kas seada töötajad fakti ette, et nüüd käivad asjad nii, või võtta rohkem aega, arutada asju ja veenda neid ühe või teise otsuse vajalikkuses. Tegelikult ei olegi siin väga valikut: esimene viis on kindlasti kiirem, aga viib tavaliselt pingete ja motivatsioonilanguseni, rääkimata sellest, et ega suurt midagi enamasti tehtud ka ei saa.
Sageli räägitakse veenmise juures mingitest lihtsatest trikkidest. Selge see, et väga raske on kedagi veenda väriseva hääle ja katkendilike lausetega, kuid see ei ole see, mis ta tegelikult oma seisukohti muutma paneb. Tegelik sisuline veenmine algab mõttetööst. Kui juht tõesti usub sellesse, mida teha tahab, siis on sel tõenäoliselt ka head põhjused – ja pole alust arvata, et teised ei ole võimelised nendest aru saama. Sageli on võimetuse taga oma seisukohti selgitada hoopis vähene viitsimine need ise läbi mõelda. Olgu siin välja toodud neli soovitust, mis meid on aidanud.
1. Kõigepealt tuleks selgusele jõuda, millised on su seisukoha poolt- ja vastuargumendid. Miks peaks sinu idee (otsuse) poolt olema? Kui oled need endale selgeks teinud, oled kindlasti palju enesekindlam (ära aja segi ülbusega) ning jätad oma idee tugevusi ja nõrkusi analüüsides palju neutraalsema mulje – see omakorda võimaldab vältida põikpäist vastandumist. Veenvalt mõjuvad ka asjakohased näited ja faktid usaldusväärsetest allikatest.
Meid aitas näiteks TEDx-konverentse korraldades see, kui mainisime sponsoritele, et on küll oht, et televaatajaid ei ole päris nii palju kui eelmisel korral, kuid see-eest pingutame eriti kõvasti, et reklaam sel korral veel arvukama seltskonnani jõuaks.
2. Mõtle läbi, millised kahtlused selle idee või otsusega seoses võivad tekkida. Nii pühid kriitika juba enne vestluskaaslase peast minema ja lööd kaks kärbest korraga: ühelt poolt tekib kuulajal tunne, et sa mõtled temaga ühtemoodi, ning teisalt ei ole tal vaja siis ka teiste kuulajate ees oma kahtlusi tõstatada ja neid seeläbi ülejäänud grupis tekitada.
2. Kellelegi ei meeldi, kui teda rünnatakse või tema seisukohtadest üle sõidetakse – eriline jõuetuse tunne tekib, kui seda teeb ülemus. Sa peaksid läbi mõtlema, milline lähenemine kellelegi sobib.
Mõni inimene soovibki, et talle esitatakse lõplik idee ja plaanid, kuid enamasti tahetakse ikkagi enne otsustamist asjad koos läbi mõelda. Mida tugevamalt oma ideed peale suruda, seda suurem on trots. Selliste inimeste puhul töötab kõige paremini kuulamine ja suunamine. Ennekõike tuleks aru saada, milline on selle inimese seisukoht, ning seejärel suunata teda õigete küsimustega.
3. Sageli on tarvis veenda tervet gruppi: juhatust, osakonda või isegi tervet ettevõtet. Sel juhul tuleb varasemast kogemusest lähtuvalt hinnata, kes on tõenäoliselt sinuga samal nõul ning kes võib kriitiline olla. Viimastega tuleks kindlasti nelja silma all asjad läbi arutada, olenemata sellest, palju see aega võtab. Muidu tekitab nende kriitika ka neutraalsemates inimestes kahtlusi.
Lisaks on peaaegu võimatu sundida kedagi, kes tuliselt oma arvamuse eest seisab, seda muutma teiste ees – isegi kui ta argumendid osutuvad nõrgaks ja ta loobub oma seisukohast, jääb talle kibe alanduse maik veel kauaks suhu ja edaspidised pinged on garanteeritud.
4. Tuleta endale meelde, miks sa ise sellesse nii väga usud. See, mis sind inspireerib, haarab tõenäoliselt kaasa ka teisi! See on ehk isegi kõige praktilisem mõte neist neljast. Oleme paari aasta jooksul Noorte Liidrite programmi arendades tundnud, kuidas igapäevaste asjaajamiste keerises kaob nn liftikõnedest säde ja veenvus ning kuidas meiesu võime inimesi kaasa tõmmata tuleb tagasi, kui esialgse idee juurde tagasi pöördume.
Kui esimest korda Noorte Liidrite juhtimiskooli korraldasime, oli meie rahaline seis üsna kesine ja pidime leidma koolitajad, kes oleksid valmis tasuta esinema. Mõtlesime tükk aega, kuidas neid selle kasulikkuses kõige paremini veenda. Siis aga taipasime, et nad tulevad tõenäoliselt vabatahtlikult koolitama just nendel samadel põhjustel, miks me ise oma aega selle korraldamisse panustasime. See, et me selgitasime oma tegutsemise põhjusi siiralt ja avameelselt, toimis.
Allikas: Director